Change Management

Digitale Transformation
Wie agil ist Ihre Organisation?

Themen

Organisation in der digitalen Transformation

Reaktionsfähig und schlank mit Hilfe von Scaled Agile & Lean Lösungen

Täglich müssen Entscheidungen unter Unsicherheit, Widersprüchlichkeit und Mehrdeutigkeit in zunehmend komplexen Systemen getroffen werden. Manager und ihre Teams müssen sich selbst und ihre Organisation ständig anpassen und weiter entwickeln.                       Reaktionsfähigkeit und -geschwindigkeit, Veränderungs- und Entwicklungsfähigkeit sind deshalb elementare Erfolgskriterien jedes Unternehmens.

So funktioniert's: 

Organisationen in einer digitalen Zeit müssen an Dynamikrobustheit gewinnen. Sie lassen sich durch dynamische Veränderungen nicht aus der Bahn werfen, sondern reagieren innovativ und flexibel. Sie liefern stabil und schnell verwertbare Ergebnisse. Die Veränderungsfähigkeit ist sicher. Dynamikrobustes Verhalten ist geübt, weil die Organisation dafür Muster gebildet hat. Weil sie Werte lebt. Weil sie Sinn stiftet. Weil sie und ihre Mitarbeiter ständig das individuelle warum und wofür klären. Weil integrale Führung beispielhaft funktioniert.

Scaled Agile & Lean Muster 

Wir begleiten die Changekommunikation und sichern den Transfer hinsichtlich...

  • Prozess- statt Silodenken
  • Kollaboration statt Heldenverehrung
  • Interdisziplinarität statt Spezialistentum
  • Selbstorganisation statt Mikromanagement
  • Vernetzung statt Wissensinsel
  • Flexible Arbeitsmodelle statt feste Arbeitszeiten und -plätze
  • Flexible Strukturen statt starre Regeln und Abläufen
  • Frühe regelmäßige Lieferungen
  • Überprüfung und Anpassung
  • Ständige Verbesserung (Emergenz)
  • Transparenz von Wissen und Information
  • Nutzung eines Takts
  • Wert aus Sicht des Kunden definieren
  • Wertstrom identifizieren
  • Arbeit in Fluss bringen
  • Pull statt Push
  • der Einführung von...
  • Scrum 
  • Design Thinking
  • Canvas
  • Kanban

4 * 5 * 3 *** Vier Fragen *** Fünf Kompetenzen *** Drei Stufenkonzept

Die 4 entscheidenden Fragen der Führung im Change-Prozess

  • Worauf sollte eine Führungskraft achten, wenn sie sich selbst und andere überzeugend durch sich ständig verändernde, komplexe Rahmenbedingungen lenken will?
  • Wie kann eine Führungskraft trotz komplexer Anforderungen und zunehmend unsicheren Rahmenbedingungen Vertrauen schaffen und schnelle sichtbare Erfolge erzielen?
  • Wie zeichnet eine Führungskraft in den Dilemmata der täglich wechselnden Spannungsfelder eine klare Linie, der sie annähernd treu bleiben kann?
  • Welche Handlungsoptionen sind erfolgsversprechend, um als Führungskraft glaubhaft und robust gegen Fehler wahrgenommen zu werden?

Die 5 Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft im Change-Prozess

  • Glaubwürdig sein
  • Vertrauen schaffen
  • Emotional stabilisieren
  • Orientierung geben
  • Sinn stiften

Unser bewährtes 3-stufiges Konzept, um notwendige Veränderungen zu integrieren

  1. Veränderungen besser verstehen
  2. Veränderungen wirksam gestalten
  3. Veränderungen achtsam und positiv begleiten

Stufe (1) Veränderungen besser verstehen

  • Ausgangslage diagnostizieren,  Status quo und Leidensdruck beschreiben
  • Vision, Zielsetzung und Erfolgskriterien formulieren
    • Auswirkungen für die Mikroebene: Fähigkeiten, Verhalten und Umwelt
    • Auswirkungen für die Makroebene: Zugehörigkeit, Identität, Einstellungen und Werte
  • Aktuellen Stand der Organisation in der Stimmungskurve bestimmen
  • Veränderungsintelligenz der Treiber verbessern

Stufe (2) Veränderungen wirksam gestalten

  • Veränderungscheck durchführen z.B. mittels Stakeholder- und Kraftfeldanalyse
  • Widerstände entschlüsseln und Emotionen steuern
  • Wirkungstiefe der Change-Maßnahmen planen
  • Kommunikationsplan erstellen und professionelles Informationsmanagement etablieren
  • Betroffene zu Beteiligten machen / Partizipation
  • Spannungsfelder erkennen und Ambiguitätstoleranz der Führungskräfte fördern
  • Orientierung geben, Neue Strukturen aufbauen
  • Aufgaben zuschneiden und verteilen
  • Zügige Umsetzung von sichtbaren Quick wins steuern und symbolhafte Anker setzen
  • Sinn stiften, Glaubwürdigkeit und Vertrauen aufbauen

Stufe (3) Veränderungen achtsam und positiv begleiten

  • Coaching und Supervision der Führungskräfte und Projektleiter
  • Führungskräfte als Coach qualifizieren
  • Meetings effizient gestalten
  • Teamressourcen bewusst machen, entwickeln und aktivieren
  • Über Erfolge reden und Wissen sichern

Wirkungstiefe und Kanal meiner Change - Kommunikation planen

cps_wirkungstiefe

Was will ich?

  • Was will ich bei meinen Mitarbeitern bewirken?
  • Will ich einen Impuls oder eine Orientierung geben?
  • Will ich Bewusstsein schaffen oder zum Umdenken motivieren? 
  • Will ich Rollen und Erwartungen klären?
  • Will ich die Eigenverantwortung und Akzeptanz der Mitarbeiter fördern?

Wirkungstiefe 1 - informieren

Infoveranstaltung, E-Mail, Newsletter, Intranet, Hotline….

Wirkungstiefe 2 - kommunzieren

Business Breakast, Kamingespräch, Sprechstunde, Around the Table, Team-Echo, Teammeeting, Telefonkonferenz, Online-Blog, Infomarkt, Townhall, Roadshow, Standortbesuche, Freizeitaktivitäten…

Wirkungstiefe 3 - partizipieren

Workshop, Offsite, Interaktive Großveranstaltung, Netzwerktreffen, Teambildung, Projektmitarbeit, Mitsprache bei der Gestaltung des neuen eigenen Arbeitsbereiches, Planung und Implementierung der Roadmap….

Möchten Sie Kontakt zu uns aufnehmen?

Wir freuen uns über Ihre E-Mail / Ihren Anruf und melden uns umgehend persönlich bei Ihnen.

Referenzen

Unsere Kunden (exemplarisch)

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Unsere Projekte (exemplarisch)

  • Leitbildenticklung der Commerzbank mit über 3000 Folgeworkshops in den einzelnen Fachbereichen zur Implementierung eines Continuous Process Management ( KVP )
  • Fusion der Commerzbank mit der Dresdner Bank. Das bis dato größte Integrationsprojekt der deutschen Bankengeschichte mit umfangreichen Change-Management-Programm-Bausteinen und über 4000 Veranstaltungstagen, wie z.B.:
    • KKI – Workshops ( Kommunikation und kulturelle Integration )
    • Leading Change – Rolle und Aufgabe der Führungskräfte als Change Agents
    • Führungsleitlinien der Bank
    • Teambildung und –entwicklung
  • Change Kommunikation in Teilbereichen zum Merger der Lufthansa AG und Austrian Airlines
  • Integration eines Start-Up-Unternehmens in den Haniel - Konzern
  • Change Kommunikation zur Vertriebsrestrukturierung der Lufthansa Cargo USA und der Jade Cargo China
  • Change Kommunikation in Teilbereichen zum Projekt Lufthansa City Nord